Du Build au Run : le défi des chefs de projet ERP

Le métier de chef de projet ERP est l'un de ceux qui nécessitent la plus grande polyvalence dans l'univers de la gestion informatique. En effet, piloter un projet de type ERP implique de traverser des phases très différentes, notamment le Build et le Run, chacune mobilisant des compétences spécifiques.

Pour comprendre cette différence, il faut replacer le rôle dans son contexte : un ERP est un socle structurant qui touche l'ensemble de l'organisation, ses processus, ses équipes et ses objectifs stratégiques. La réussite d'un projet dépend de la capacité du chef de projet à naviguer entre exigences techniques, organisationnelles et humaines.

La phase de Build correspond à la construction, à la conception et à l'intégration du système ERP dans l'écosystème de l'entreprise. Le chef de projet ERP y mobilise des compétences de planification rigoureuse, de compréhension des processus métiers et de pilotage technique. Le Build demande de la créativité et une forte orientation vers la résolution de problèmes car il s'agit souvent d'adapter la solution standard à la réalité de l'entreprise.

C'est dans ce cadre que la question de l'intégration des systèmes existants devient centrale : un ERP ne fonctionne pas en vase clos, il doit communiquer avec des applications déjà en place, qu'il s'agisse de logiciels comptables, d'outils RH ou de solutions métier très spécifiques. Le chef de projet doit donc dialoguer aussi bien avec les métiers qu'avec les équipes techniques, tout en maintenant une vision globale de l'architecture.

En revanche, la phase de Run est d'une nature différente. Elle concerne l'exploitation et la maintenance de la solution ERP, une fois qu'elle est en production. Ici, les compétences attendues sont davantage liées à la gestion opérationnelle, à la communication continue avec les utilisateurs et au support. Le chef de projet devient un garant de la continuité du service et doit savoir prioriser les incidents, orchestrer les correctifs et maintenir la confiance des équipes métiers. Dans le Run, il s'agit moins de construire que de stabiliser et d'améliorer progressivement, ce qui demande une patience certaine, une écoute active et une capacité à faire travailler ensemble les experts fonctionnels et techniques.

Cette dichotomie amène une question intéressante : est-il possible pour un chef de projet ERP de maîtriser à la fois le Build et le Run ? Sur le plan technique et méthodologique, la réponse est nuancée. Certains professionnels choisissent une spécialisation claire : d'un côté les chefs de projet orientés Build, qui aiment les phases de conception, de tests, de migration et de go-live ; de l'autre, les chefs de projet orientés Run, plus proches de la gestion des opérations quotidiennes et de l'amélioration continue.

Pourtant en termes de soft skills, il existe une passerelle commune. La communication, la diplomatie, la capacité d'écoute et la gestion des priorités sont indispensables dans les deux modes. De plus, dans de nombreuses structures, il n'est pas rare qu'un même chef de projet doive assurer la transition entre le Build et le Run, voire piloter les deux selon les moyens disponibles, notamment dans les PME ou lorsqu'un cabinet ou ESN propose un accompagnement global à ses clients.

Cela implique un équilibre subtil : en Build, le chef de projet doit être moteur, inspirer son équipe et pousser l'organisation à se transformer en profondeur. En Run, il doit être rassurant, méthodique, stabilisateur et souvent médiateur entre les attentes des métiers et les contraintes techniques. Réussir à endosser les deux rôles demande donc une grande agilité émotionnelle et une intelligence relationnelle développée.

Cette question se pose aussi à travers le prisme du marché. Dans un tour d'horizon des logiciels ERP français, on constate que beaucoup d'acteurs locaux mettent en avant leur capacité à accompagner leurs clients sur toute la durée de vie de l'ERP, du Build au Run. La demande des entreprises est claire : elles recherchent des partenaires capables non seulement de mettre en place une solution, mais aussi d'en assurer le suivi dans la durée. C'est là que le rôle du chef de projet devient central, car il incarne cette continuité.

Le cas des grands ERP internationaux illustre également l'enjeu. Prenons l'exemple de SAP. Pour beaucoup de dirigeants, la question "qu'est-ce que SAP" revient à s'interroger sur un standard mondial de l'ERP. Mais derrière cette appellation se cache un écosystème vaste, complexe, qui nécessite une gestion fine de l'intégration et du support. Travailler sur un ERP comme SAP, c'est souvent passer d'une phase de Build extrêmement exigeante sur le plan technique à un Run où la stabilité et la performance doivent être maintenues sur le long terme.

En conclusion, un chef de projet ERP doit savoir composer avec ces deux facettes de son métier. Si les compétences techniques et méthodologiques divergent entre Build et Run, les soft skills constituent un socle commun qui permet de naviguer de l'un à l'autre. La clé réside dans la capacité à s'adapter, à changer de posture selon le moment du projet et à garder une vision claire du rôle stratégique que joue l'ERP dans la transformation de l'entreprise. Dans ce sens, le métier de chef de projet ERP est l'un des plus complets, car il impose de maîtriser la complexité, de gérer l'humain et d'orchestrer une évolution permanente, du lancement initial jusqu'à l'exploitation quotidienne.

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Pays de Provence, le 26 août 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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