La question de la planification dans les projets ERP

Dans ma carrière de chef de projet ERP, j'ai souvent constaté que la planification, pourtant supposée être un exercice structurant, se transforme parfois en exercice de style, trop théorique, trop optimiste, ou pire : soumis à des contraintes irréalistes dès le départ. Depuis 2004, je partage sur mon blog les leçons que je tire de mes projets, et s'il y a bien un thème que je revisite régulièrement, c'est celui de la planification. L'expérience m'a montré qu'un déploiement ERP mal planifié est déjà un projet en souffrance, même si personne n'ose encore le reconnaître.

Je vous partage mon expérience sur la question de la planification dans les projets ERP

Je me souviens d'un projet particulièrement marquant mené dans une entreprise industrielle multi-sites. Le contexte était exigeant : systèmes obsolètes, pression de la maison mère pour un alignement sur un core model, et surtout un calendrier politique — lié à la clôture de l'exercice — imposant une date de mise en production avant la fin de l'année. À première vue, le périmètre semblait maîtrisable, les ressources mobilisées, l'équipe motivée. Mais très vite, un problème est apparu : la planification avait été construite à partir de contraintes descendantes, et non sur une évaluation réaliste de la charge et des risques.

Dès les premières réunions de cadrage, j'ai relevé des signaux d'alerte. On me demandait de caler une phase de conception fonctionnelle sur six semaines, incluant les ateliers, les arbitrages, les spécifications et les validations. Pourtant, quatre sites étaient concernés, avec des pratiques métier très éloignées. J'ai tenté de faire entendre raison, en expliquant que les écarts de pratiques nécessitaient une phase d'alignement plus longue. La réponse fut sans appel : « On ne peut pas décaler, la direction a besoin du nouveau système pour janvier. » Autrement dit : le calendrier dictait le projet, non l'inverse.

Nous avons donc avancé, en espérant “rattraper” les retards au fil de l'eau. Très vite, la réalité nous a rattrapés. Certains ateliers n'étaient pas complets car les utilisateurs clés étaient mobilisés ailleurs, d'autres se sont éternisés parce que les processus n'avaient jamais été formalisés auparavant. La documentation a pris du retard, la validation des spécifications a été faite dans l'urgence, sans véritable relecture. À chaque alerte, on rognait sur les marges de sécurité, sur les phases de test, sur la formation. Ce n'était plus une planification, mais une fuite en avant.

Ce projet m'a appris à quel point l'absence de flexibilité dans la planification est dangereuse. On parle souvent d'anticiper les risques, mais encore faut-il avoir la liberté de construire un plan avec des buffers réalistes. Lorsque le planning est déjà tendu au moment de la phase de conception, il devient impossible d'absorber les imprévus. Or, un projet ERP est par nature plein d'inconnues : des interfaces qui ne fonctionnent pas comme prévu, des règles de gestion implicites qu'on découvre trop tard, des résistances au changement qui ralentissent la mise en œuvre.

Dans le cas de ce projet, le choix de tout miser sur la date de mise en production a eu des conséquences lourdes. Le système a bien été mis en service en janvier, mais avec des fonctionnalités réduites, une équipe support débordée, et des utilisateurs mal formés. Pendant plusieurs mois, des ajustements en urgence ont été nécessaires pour compenser les lacunes du déploiement. Ce n'est pas un “échec” complet, mais certainement pas une réussite. Et au final, les gains espérés n'ont pas été au rendez-vous avant un long moment.

Avec le recul, je pense que cette situation aurait pu être évitée si la planification avait été abordée comme un outil de vérité, et non comme un moyen de faire rentrer le projet dans un cadre préétabli. Une planification honnête, c'est d'abord accepter de faire l'inventaire des incertitudes. C'est poser les questions difficiles dès le début : combien de temps faut-il vraiment pour faire valider un processus métier ? Combien de jours de disponibilité réelle auront les utilisateurs clés ? Quel est le niveau de complexité des interfaces avec les systèmes existants ? Combien de jours de formation seront nécessaires pour garantir une prise en main suffisante ? Et surtout : quelles sont les marges de manœuvre, et où les placer dans le calendrier ?

Depuis ce projet, j'ai modifié mes pratiques. Désormais, je construis la planification en atelier, avec les équipes. On découpe les tâches, on affecte les ressources, on discute des dépendances, et on identifie ensemble les zones de risque. Je propose systématiquement un plan avec marges tampon, et j'essaie de convaincre la direction de ne pas les considérer comme des “réserves inutiles”, mais comme des garanties de succès. Et quand une date de go-live est imposée sans discussion possible, je documente les hypothèses de manière exhaustive, pour que chacun sache à quoi s'attendre si elles ne sont pas tenues.

Je communique aussi beaucoup plus. Chaque semaine, j'envoie une mise à jour du planning, avec les avancements réels, les écarts, les alertes. Cela permet à tous les acteurs — métiers, IT, direction — de suivre le rythme du projet et de réagir plus vite. J'ai appris que surcommuniquer est souvent la meilleure façon d'éviter les dérives silencieuses. Car un planning qui ne vit pas, c'est un planning qui meurt.

La planification, ce n'est pas seulement des dates et des diagrammes de Gantt. C'est un acte de lucidité, de pédagogie et parfois de courage. C'est la capacité à dire non à un calendrier irréaliste, à défendre les besoins du terrain, à porter une vision fondée sur la réussite du projet plutôt que sur le respect d'une échéance artificielle. Un ERP ne s'intègre pas à marche forcée. Il se construit pas à pas, avec méthode, avec rigueur, et surtout avec une planification alignée sur la réalité.

👉 ( ◍•㉦•◍ ) Michel Campillo consultant expert en solutions de gestion écrit et publie régulièrement depuis 2004 des articles sur son site web professionnel dédié aux outils d'entreprise et aux questions du numérique et des technologies. Comme tout blogueur il écrit aussi sur des sujets divers, voir le blog pour un aperçu des thèmes abordés.

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Pays de Provence, le 13 juillet 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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