Manque de sponsoring et échec des projets

Depuis 2004, j'anime un blog dédié à la gestion de projets ERP, dans lequel je documente mes réussites, mes échecs, mes doutes aussi — car c'est dans les zones grises de l'intégration que se cache la réalité de ce métier. Aujourd'hui encore, malgré l'expérience, il m'arrive de repenser à un projet en particulier, un projet que j'aurais aimé voir aboutir, mais dont l'échec reste pour moi un cas d'école : celui d'un ERP mort-né par absence de sponsoring.

Je vous partage mon expérience sur le manque de sponsoring et échec des projets

C'était un projet en apparence simple, du moins sur le papier. Il ne s'agissait pas de mettre en œuvre une brique cœur de métier ni de transformer les processus logistiques d'un site de production. Non, c'était un projet de mise en conformité des licences logicielles, un audit IT en lien direct avec le RSSI. Un sujet parfaitement rationnel, documenté, aux implications juridiques et financières concrètes. Je pensais que cela suffirait pour obtenir l'attention des décideurs. Mais j'avais tort. En tant que chef de projet, je n'étais pas perçu comme porteur d'un projet stratégique ; quant au RSSI, bien qu'engagé, il ne disposait pas du poids nécessaire pour faire entendre la voix du projet auprès du comité exécutif.

Rapidement, tout est devenu laborieux. La planification initiale, pourtant solide, s'est enlisée dans des arbitrages sans réponse. Les réunions de cadrage finissaient par se vider de leur sens, car personne ne se sentait réellement concerné. Aucun arbitrage transversal n'était possible, aucune ressource ne nous était allouée de façon pérenne. Chaque tentative de mobilisation restait sans écho. Et à force de devoir justifier l'utilité même du projet à chaque étape, nous avons fini par douter nous-mêmes de sa légitimité.

Ce projet a échoué avant même d'entrer réellement en phase d'exécution. Non pas faute de compétences techniques, ni par manque de méthode. L'architecture fonctionnelle était prête, le périmètre avait été cadré, le plan projet était structuré, les risques identifiés. Mais rien de tout cela ne suffit si la direction ne s'engage pas. C'est un mal que je vois trop souvent dans les projets d'intégration ERP : cette fausse croyance qu'un projet peut « vivre sa vie » tant qu'un chef de projet compétent est en poste. C'est faux. Un ERP est un projet d'entreprise. Il doit être incarné par un sponsor fort, visible, aligné avec la stratégie globale. Sans ce soutien, les meilleures intentions restent lettre morte.

Avec le recul, je vois bien que nous étions seuls. Le RSSI, malgré son engagement, n'avait pas le réseau interne pour débloquer les priorités quand il le fallait. De mon côté, j'ai commis l'erreur classique du chef de projet qui pense que sa rigueur suffira à créer du consensus. Ce projet a mis en lumière un point souvent négligé : le poids politique de l'ERP dans l'organisation. On ne déploie pas une solution, on impose un changement. Et ce changement n'a de chance d'être accepté que s'il est porté avec force et légitimité.

Je me souviens d'avoir passé des heures à préparer des tableaux de bord, des synthèses de charge, des projections de coûts indirects liés à la non-conformité. Des documents que personne ne lisait. Non pas parce qu'ils étaient inutiles, mais parce qu'ils ne répondaient pas à une demande émise en haut lieu. Ils restaient dans le flux périphérique d'une entreprise occupée à d'autres chantiers, souvent plus visibles, plus sexy. Et dans ce genre de contexte, il ne faut pas espérer que les collaborateurs s'engagent. Quand l'impulsion stratégique manque, chacun protège ses priorités opérationnelles. Les ressources se désengagent, les réunions sont repoussées, puis annulées. On commence à parler de « pause », puis de « repositionnement », jusqu'au moment où le projet disparaît de la roadmap.

Ce n'était pas la première fois que je constatais un manque de sponsoring, mais ce fut la fois où ses conséquences furent les plus évidentes. C'est aussi à ce moment que j'ai commencé à formaliser une règle personnelle que je partage souvent sur mon blog aujourd'hui : je ne démarre plus un projet ERP sans engagement écrit d'un sponsor de niveau comité exécutif. Pas un directeur de service. Un sponsor capable de parler au nom de l'entreprise, d'allouer les moyens et d'arbitrer les conflits. C'est devenu non négociable.

Cette expérience m'a aussi appris à mieux lire les signes avant-coureurs. Le silence sur le projet en comité de direction. L'absence du sponsor aux réunions de lancement. L'hésitation à fixer une date de démarrage officielle. Autant d'indices que l'engagement stratégique n'est pas là, même si les discours sont positifs. Dans ces cas-là, je sais maintenant qu'il vaut mieux suspendre que persister.

J'écris ce billet comme un témoignage, pas comme un regret. Chaque échec a son utilité. Celui-ci m'a appris à mieux défendre mes projets, à mieux structurer la gouvernance, et surtout, à poser les bonnes questions en amont. Un ERP, ce n'est pas qu'un chantier IT. C'est un acte de transformation. Et la transformation ne se décrète pas dans un planning — elle se décide, au sommet.

👉 ( ◍•㉦•◍ ) Michel Campillo consultant expert en solutions de gestion écrit et publie régulièrement depuis 2004 des articles sur son site web professionnel dédié aux outils d'entreprise et aux questions du numérique et des technologies. Comme tout blogueur il écrit aussi sur des sujets divers, voir le blog pour un aperçu des thèmes abordés.

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Pays de Provence, le 21 juillet 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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