Une communication déficiente affecte la réussite des projets

Depuis 2004, j'écris sur la gestion de projet ERP dans un blog que j'ai créé pour poser à plat mes expériences, les bonnes comme les mauvaises. C'est une manière pour moi de prendre du recul, de ne pas me mentir sur ce que ce métier implique vraiment, loin des méthodes idéales et des jolis schémas PowerPoint. Si je devais identifier un fil rouge dans les projets les plus complexes, ce ne serait pas la technique, ni le périmètre fonctionnel, ni même le budget. C'est la communication. Ou plutôt son absence, son approximation, ses angles morts.

Je vous partage mon expérience sur comment une communication déficiente affecte la réussite des projets

Je me souviens d'un projet en particulier, un ERP métier destiné à remplacer un système obsolète dans une entreprise industrielle multisite. Le besoin était clair, l'urgence aussi. Le budget était sécurisé, l'équipe projet montée, les délais bien cadrés. Tout semblait réuni pour réussir. Et pourtant, dès les premières semaines, quelque chose clochait. Ce n'était pas évident au départ. On livrait les documents à temps, les ateliers se déroulaient correctement, les réunions de pilotage suivaient leur rythme. Mais il y avait cette impression sourde d'incompréhension rampante. Les utilisateurs posaient des questions à côté du sujet. Les interlocuteurs métiers n'avaient pas tous la même vision du projet. L'intégrateur disait "oui" à tout, mais sans reformuler, sans valider les écarts.

Petit à petit, les premiers malentendus ont fait surface. Une fonctionnalité supposée indispensable n'avait pas été intégrée dans le cahier des charges. Un lot censé être livré en janvier était compris, par certains, comme prévu pour mars. Des dépendances techniques n'avaient pas été remontées à la DSI locale, qui préparait en parallèle une refonte de son réseau. Et tout ça, non pas parce que les gens travaillaient mal, mais parce qu'on ne parlait pas assez. Ou plutôt, parce qu'on croyait parler — mais sans se comprendre.

J'ai souvent vu cette illusion de communication dans les projets ERP. Les documents circulent, les comptes rendus sont envoyés, les réunions s'enchaînent. Mais derrière, chacun reste dans son couloir. L'intégrateur ne dit pas qu'il est débordé, par peur de perdre la face. Le client ne dit pas qu'il ne comprend pas bien certains livrables, par peur d'avoir l'air ignorant. Et moi, en tant que chef de projet, je me débats avec des signaux faibles, des silences un peu trop polis, des consensus de façade qui masquent des divergences profondes.

Dans ce fameux projet, c'est au moment des premiers tests utilisateurs que tout s'est fissuré. Les métiers ont découvert une solution qui, à leurs yeux, ne répondait pas du tout à leurs attentes. Ils avaient entendu "paramétrable", ils avaient compris "sur-mesure". On leur avait dit "standard du marché", ils avaient imaginé un outil à leur image. L'écart était énorme. Le pire, c'est que tout avait été validé en amont, mais sans vraie confrontation des compréhensions. Les mots étaient là, mais le sens était absent.

Ce genre de quiproquo ne se rattrape pas facilement. Il ne suffit pas de corriger une ligne de code ou de rallonger un sprint. Il faut alors repartir sur des bases de confiance, recadrer, réexpliquer, et souvent réapprendre à écouter. À ce stade, j'ai pris le temps de revoir chaque partie prenante individuellement. J'ai passé des heures en entretien avec les responsables de service, les référents clés, les utilisateurs finaux. Ce n'était pas pour parler technique, c'était pour reconstruire un langage commun. Redonner du sens aux mots : "livrable", "priorité", "recette", "acceptation", "impact". Chacun avait sa propre définition. Et tant qu'on ne partage pas le même vocabulaire, on ne peut pas construire un projet cohérent.

Cette expérience m'a marqué. J'en ai tiré plusieurs enseignements que je partage régulièrement sur le blog. D'abord, la communication ne peut pas être sous-traitée. Ce n'est pas une variable d'ajustement. Elle doit être conçue comme un flux stratégique. Ensuite, il faut toujours valider la compréhension, et pas seulement l'information. Ce n'est pas parce qu'un compte rendu a été diffusé qu'il a été lu, ni compris. Et surtout, il faut institutionnaliser les moments d'alignement. Non pas de manière formelle et creuse, mais de façon sincère et régulière. Même quand tout va bien. Surtout quand tout va bien.

Aujourd'hui, je commence chaque projet ERP avec une matrice de communication détaillée. Qui parle à qui, sur quoi, comment, à quelle fréquence, avec quels outils, et pour valider quoi. Ça paraît basique, mais c'est ce qui évite les dérives silencieuses. J'essaie aussi d'instaurer des rituels de clarification : des revues croisées, des ateliers miroir où chacun reformule ce qu'il a compris. Ce sont des moments simples, mais puissants. Car ils réduisent le plus grand risque d'un projet ERP : croire que l'on est aligné, alors qu'on ne l'est pas.

Je repense souvent à cette situation. Le projet a fini par être livré, avec six mois de retard et une refonte presque totale de certains modules. Il a fallu recadrer, renégocier, réexpliquer. Il aurait pu être une belle réussite. Il restera une leçon. Celle qui me rappelle que dans ce métier, les échecs les plus douloureux ne viennent pas des bugs ni des dépassements budgétaires, mais des silences accumulés. Un projet ERP, c'est d'abord une conversation. Si cette conversation n'a pas lieu, ou si elle est faussée, alors le système qu'on bâtit dessus ne tiendra pas.

👉 ( ◍•㉦•◍ ) Michel Campillo consultant expert en solutions de gestion écrit et publie régulièrement depuis 2004 des articles sur son site web professionnel dédié aux outils d'entreprise et aux questions du numérique et des technologies. Comme tout blogueur il écrit aussi sur des sujets divers, voir le blog pour un aperçu des thèmes abordés.

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Pays de Provence, le 20 juillet 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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