Encore un fiasco en projet ERP : les leçons de DHL

Je me souviens parfaitement du bruit qu'avait fait, dans le monde des systèmes d'information, l'échec monumental du projet de modernisation de DHL mené avec IBM et SAP. Ce fiasco avait coûté 345 millions d'euros à l'entreprise allemande, un chiffre qui résonne encore comme un avertissement pour tous ceux qui s'intéressent aux ERP et aux projets de transformation digitale.

Pour moi, qui accompagne régulièrement des entreprises dans leurs choix d'outils et leur pilotage de projets, cette histoire est un rappel brutal qu'un ERP mal géré peut rapidement se transformer en gouffre financier.

Je vous partage ma réflexion sur le fiasco en projet ERP qu'a été le déploiement chez DHL

Le projet en question, baptisé NFE pour New Forwarding Environment, devait révolutionner la gestion de fret de DHL. L'objectif affiché était séduisant : standardiser la solution, automatiser la facturation, intégrer le pricing, améliorer la transparence de la livraison et fluidifier les processus financiers. En somme, un ERP censé donner de la productivité et offrir du temps réel, ce qui aurait pu servir d'ERP exemple dans l'industrie logistique. Mais entre la promesse et la réalité, l'écart a été abyssal.

J'ai toujours considéré qu'un projet de cette ampleur devait commencer par une roadmap projet claire et réaliste. Trop souvent, on se lance dans la mise en œuvre en se fiant à la réputation des prestataires, sans prendre le temps de définir précisément les jalons, les responsabilités et les critères de succès. Dans le cas de DHL, il est intéressant de noter que l'entreprise elle-même n'a pas accusé directement SAP ni IBM, mais le résultat final reste le même : un retrait du système et une perte colossale. Cela prouve que l'échec ne résulte pas toujours d'un bug logiciel, mais souvent d'un défaut de gouvernance et d'alignement stratégique.

À titre personnel, quand j'accompagne une entreprise, je recommande systématiquement de faire de la veille avant de s'engager dans un choix technologique. Il ne suffit pas de suivre la tendance ou de faire confiance à un grand nom du secteur. La veille permet de comparer les approches, d'examiner les retours d'expérience et de comprendre quelles solutions tiennent réellement leurs promesses. Parfois, je constate que des logiciels ERP français, plus agiles et moins lourds à déployer que des mastodontes comme SAP, auraient permis de mieux contrôler le projet et de limiter les risques.

Bien sûr, SAP reste un acteur incontournable, et ses solutions comme S/4HANA ont révolutionné la gestion des données en entreprise. Mais chaque projet est unique. Ce qui fonctionne pour une multinationale ne sera pas forcément adapté à une entreprise de taille intermédiaire, et inversement. La clé, selon moi, réside dans l'accompagnement. Un intégrateur ERP compétent est souvent plus décisif que le choix de l'éditeur lui-même. L'intégrateur, c'est celui qui traduit la vision en actions concrètes, qui identifie les pièges techniques et qui sécurise les livrables. Sans cette expertise, même le meilleur logiciel reste une coquille vide.

En relisant l'histoire de DHL, je me dis que les enseignements sont universels. On retrouve la même chose qu'avec l'échec du projet Lidl avec SAP 😉. D'abord, il ne faut jamais sous-estimer la complexité d'un projet ERP. Les promesses de gains rapides peuvent être trompeuses si elles ne s'accompagnent pas d'une analyse fine des besoins et d'une gestion rigoureuse du changement. Ensuite, il faut toujours garder à l'esprit que la technologie n'est qu'un outil : sans adhésion des équipes et sans gouvernance forte, le plus bel ERP échouera.

J'aime citer cet exemple à mes clients pour leur rappeler qu'un projet ERP n'est pas qu'une affaire d'IT, mais bien un projet d'entreprise. La roadmap projet doit impliquer tous les acteurs clés : finance, logistique, ventes, mais aussi direction générale. Chacun doit comprendre pourquoi on change de système, ce que cela va apporter et comment on va gérer la transition. Trop souvent, on laisse ces questions de côté en pensant que l'ERP finira bien par s'imposer de lui-même. C'est une erreur stratégique majeure.

Enfin, il y a la question du timing. Un ERP n'est jamais figé, et les besoins évoluent en permanence. C'est là que faire de la veille prend tout son sens pour éviter un échec de projet ERP comme pour Lidl et DHL. L'IT n'est pas une science exacte, c'est un univers mouvant où de nouvelles solutions émergent sans cesse. Ce qui était pertinent hier peut déjà sembler dépassé demain. Pour DHL, peut-être que le projet aurait eu plus de chances de réussir avec une approche progressive, en déployant des modules étape par étape au lieu d'un big bang.

Pour moi, le fiasco de DHL reste une leçon précieuse : il rappelle que la modernisation des systèmes d'information n'est pas une simple question de technologie, mais une question de stratégie, de pilotage et d'exécution. Les ERP sont des outils puissants, capables de transformer une entreprise de fond en comble, mais mal gérés, ils deviennent une source de chaos.

👉 ( ◍•㉦•◍ ) Michel Campillo consultant expert en solutions de gestion écrit et publie régulièrement depuis 2004 des articles sur son site web professionnel dédié aux outils d'entreprise et aux questions du numérique et des technologies. Comme tout blogueur il écrit aussi sur des sujets divers, voir le blog pour un aperçu des thèmes abordés.

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Pays de Provence, le 19 août 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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