Presque 20 ans d'ERP : ce qu'on apprend à la longue

Quand on parle de la différence entre un chef de projet ERP avec quelques années d'expérience et un autre avec deux décennies derrière lui, beaucoup pensent d'abord aux outils maîtrisés, aux certifications accumulées, ou encore aux méthodologies appliquées. Mais en réalité, ce n'est pas là que ça se joue. La vraie distinction est ailleurs. Elle tient dans la posture, dans la lecture des situations, et dans cette capacité à voir venir ce que d'autres ne verront qu'une fois le mur percuté.

Je ne dis pas cela pour dénigrer les jeunes chefs de projet. J'ai été à leur place. J'ai été ce professionnel rigoureux, méthodique, avec un Gantt parfaitement tenu, un suivi régulier des livrables, et des reporting impeccables. Mais avec le temps, j'ai compris que la réussite d'un projet ERP ne dépend pas seulement de sa planification. Elle repose sur la qualité des décisions prises dans l'incertitude, et la manière dont on gère les tensions quand tout dérape.

Ce qu'on apprend à la longue en chefferie de projet

L'expérience ne remplace pas la méthode, elle la complète. Un chef de projet débutant a souvent une méthodologie bien en tête. Il a appris le cycle en V, l'agilité, le lean, le Prince2 ou PMP, il sait gérer le spool dans une base de données Oracle. Bref il applique ce qu'il connaît. Il suit la roadmap. Et c'est une bonne base. De mon côté, quand je commence un projet, je passe plus de temps à interroger la roadmap qu'à la suivre aveuglément. Je veux comprendre ce qu'elle cache : sur quels postulats elle repose ? Qui a défini ces jalons et selon quelle logique ? Quels sont les angles morts ?

Je suis là pour sécuriser le projet, pas pour reproduire un plan parfait sur le papier. Ce que je cherche à faire, c'est comprendre ce qui pourrait faire vaciller le projet plus tard, comme on l'a vu dans le cas de l'implantation de SAP chez Lidl. Car les risques, ce n'est pas ce qui est dans le tableau de suivi. C'est ce qui ne s'y trouve pas.

En presque 20 ans, j'ai appris que les signaux faibles sont plus utiles que les indicateurs verts dans le tableau. Une phrase glissée entre deux réunions, un silence lors d'une prise de décision, une question sur comment masquer ses abonnements sur X, une demande de changement mal formulée... Tout cela en dit bien plus que le suivi des KPIs.

Là où un chef de projet junior cherchera à alerter quand un risque est clairement formulé, j'essaie d'intervenir en amont, quand les tensions ne sont pas encore exprimées. Par exemple, dans un projet ERP pour une société de BTP, j'ai compris dès les premiers ateliers que la direction financière et les conducteurs de travaux ne parlaient pas du tout le même langage. Le besoin exprimé semblait clair, mais la vision derrière était complètement divergente. Si on avait lancé la phase de conception sans régler ça, on allait droit dans le mur.

Un projet ERP n'est pas une ligne droite. Ce sont des virages, des imprévus, des renoncements parfois. Le rôle du chef de projet senior, c'est de maintenir le cap dans la tempête, même quand les plans initiaux ne tiennent plus.

J'ai vécu des projets où les intégrateurs ont changé en cours de route, où le client a doublé les exigences en phase de recette, où la gouvernance s'est effondrée à mi-parcours. Ce n'est pas écrit dans les manuels. Là, ce qui compte, ce n'est pas de savoir faire un bon planning, c'est de savoir faire preuve de leadership, de pédagogie, d'écoute et parfois de fermeté.

Il m'est arrivé d'avoir des ateliers suspendus parce que les métiers étaient en désaccord sur des points fondamentaux. Dans ces moments, on n'est plus dans la gestion opérationnelle. On est dans l'arbitrage stratégique. Et il faut y aller avec calme, assurance, et une vraie compréhension du métier du client.

Avec le temps, ce que je cherche de plus en plus, ce n'est pas juste à livrer ce qui a été prévu, mais ce qui a du sens. J'ai vu des projets ERP sortir dans les temps, dans le budget, avec les fonctionnalités demandées… mais dont les utilisateurs ne se servaient pas. Pourquoi ? Parce que le besoin de fond n'avait pas été correctement compris. Parce que les irritants n'étaient pas traités. Parce qu'on avait livré un outil, pas une solution.

Un chef de projet ERP expérimenté prend du recul. Il aide le client à reformuler ses vrais enjeux. Il prend en compte les contraintes métiers, humaines, budgétaires, organisationnelles. Il joue un rôle de médiateur, d'architecte du changement, pas juste de chef d'orchestre du planning.

Aujourd'hui, dans les équipes que j'encadre, je ne cherche pas à imposer ma manière de faire. Mais je transmets cette attention aux signaux faibles, cette vigilance aux enjeux sous-jacents, cette capacité à dire “non” quand il le faut, à remettre en cause ce qui semble évident. Ce sont des qualités qu'on développe avec l'expérience, mais aussi avec une forme de sérénité face aux incertitudes.

La différence entre 3 ans et 20 ans d'expérience ? Ce n'est pas juste une question de temps. C'est la capacité à accompagner, à ajuster, à sécuriser, et surtout à donner du sens à chaque étape. 😉

Si vous êtes en début de carrière, mon conseil serait simple : soyez curieux, ne restez pas enfermé dans vos outils. Écoutez, observez, et cherchez à comprendre ce que les autres ne disent pas. Avec le temps, vous saurez mieux anticiper, et surtout, vous saurez quand il faut adapter plutôt que suivre.

Et si vous êtes déjà expérimenté, vous savez déjà : ce n'est pas la maîtrise des outils qui fait la différence, c'est la qualité du jugement qu'on pose, chaque jour, à chaque décision.

👉 ( ◍•㉦•◍ ) Michel Campillo consultant expert en solutions de gestion écrit et publie régulièrement depuis 2004 des articles sur son site web professionnel dédié aux outils d'entreprise et aux questions du numérique et des technologies. Comme tout blogueur il écrit aussi sur des sujets divers, voir le blog pour un aperçu des thèmes abordés.

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Pays de Provence, le 1er juillet 2025

Michel Campillo
Consultant chef de projet IT
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